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双十一韩都衣舍六连冠的背后:这是一场策略方案的完胜

   日期:2019-11-20     来源:www.nvzhuangpifawang.com    作者:女装批发网    浏览:822    评论:0    
核心提示:2019年11月11日24时,韩都衣舍双11数字大屏在这一刻定格:集团全网交易额4.7亿元!而从业务参谋读取的数据显示,韩都衣舍连续第六年获得双11互联网服装品牌冠军!图源:淘宝韩都衣舍可算是如今互联网女士服装品牌的佼佼者,近几年,

  2019年11月11日24时,韩都衣舍双11数字大屏在这一刻定格:集团全网交易额4.7亿元!而从业务参谋读取的数据显示,韩都衣舍连续第六年获得双11网络服装品牌冠军!
  图源:淘宝
  韩都衣舍可算是现在网络女士服装品牌的佼佼者,近几年,它的营业额一直维持高水平增长,据财报显示,2014-2016年,韩都衣舍电子商务分别达成营收8.3亿、12.6亿、14.3亿。那样,对于这个成长迅猛的品牌,到底有那些独门秘籍呢?
  让服务员不愿睡觉也要加班的小组制
  说到韩都衣舍就不得不提其它的的阿米巴模式,简称小组制。小组制的创建步骤主要以用户为中心,让服务员学会更多决策权。
  过去的管理方法大家都很熟知,传统的服饰企业有三个核心部门,分别是研发部门、推销部门以及采购部门。
  一般是推销来主导,推销战略拟定好了,打通了产品配合推销,采购部门去落实。这种管理方法被称为正金字塔式的结构,由坐落于塔尖的管理者发号施令,通过层层传递,最后底层被动实行。
  这种模式被现在大多数企业使用,但经过长时间的实践应用发现,它在自己的线上创业中存在明显的短板。企业越大,基层实行力就越差,中层就越无能为力,销量不好大家相互推诿抱怨,行动效率缓慢,而分薪、分资源也让服务员缺乏积极性。
  这些都是传统服装企业的管理坏处,那样怎么样来做出改变呢?
  在网络年代,运用逆向思维,韩都衣舍将整个金字塔倒过来,打造以用户为中心的自主经营体。
  在公司业务运营中让每一位服务员成为主角,全员参与经营,塑造激情四射的集体,公司负责塑造平台,依托全体智慧和努力完成企业经营目的,达成企业的飞速进步。
  韩都衣舍当时在设计小组制的时候有以下五点分析:
  第一、尽量的达成全员参与的经营;
  第二、是精细核算到每一个服务员;
  第三、是高度透明的经营;
  第四、是自上而下和自下而上的结合;
  第五、期望培养企业更多的领导人。
  这个领导和非领导,最重大的差别是决策力,有决策力算是领导,有实行力是偏服务员和管理层。
  基于这五点的分析,它们以3人一组的产品组为例,这三个人分别是设计师、页面制作、尾货管理员。这三人全权负责某一单品的页面制作、款式设计、尺码以及尾货深度的预估确定推销价钱、确定打折步伐和深度等权利,这几乎就是一个网店老能行使的全部权利。
  而平台对产品小组会有考核,其中的有三个核心指标:
  营业额完成率、毛利率、尾货周转率。
  用推销额减去有关成本,再乘以毛利率、提成系数与尾货周转系数,就是小组奖金。每天会公布前一天所有小组的营业额排名。每一个小组,当天就可以算出来会赚什么价格。优秀的小组会拿到较高的奖金。 奖金由小组长再分配给组员。
  当小组中的组员想分得更多钱,也可以我们出分裂去带个小组,当小组长,拥有分配奖金的权利。
  ……
  在韩都衣舍,绝大多数的业务权利都放在了服务员我们手里,所以,服务员的积极性都是自发的,无需领导每天像看犯人一样去督促推进,他们的心态如同比赛游戏一般相互追逐,能者多劳,多劳多得,这种类似细胞分裂的模式,让韩都衣舍可以维持较强的组织活力。
  同时,韩都衣舍在风险管控方面也采取了一些措施。
  作为电子商务平台,尾货积压是一个比较大的问题。
  在这方面,韩都衣舍对产业链进行了严格的控制,以多款少量为生产原则。
  第二,产品部会随时调整产品推销步伐,爆款和旺款可以返单,平款和滞款需要立即打折优惠。
  这样一来,恶性尾货就会少大多数。
  最后,即便真的产生尾货积压,也是由产品小组我们承担。
  另一方面,企业的风险还可能产生在生产环节,也就是提供商的可靠性。韩都衣舍与上游厂商的合作方法使用的是半包,也就是只包下工厂50%~60%的生产线。
  由于全包的方法可能会造成工厂的惰性和依靠性,简单造成产品水平问题和订单交期的延误。而半包的方法,一方面能使工厂重视我们这个大用户,另一方面也不至于让对方完全依靠我们。
  另外,对提供链环节进行了切分,打造了适应电子商务需求的柔性提供链,让一个工厂只负责一个工序,也就是说一件衣服的生产是由多个工厂共同完成。
  这就是韩都衣舍的小组制的精髓,通过小组制的革新,韩都衣舍基层服务员形成了一种源源不断的动力,不断地自我驱动,为我们,为公司获得更大的利益。
  韩都衣舍二级生态:S2b2c商业模式革新
  小组制无疑是大家对于韩都衣舍的核心印象,但是,韩都衣舍之所以可以连续六年维持高速增长,就仅此而已吗?
  事实证明,小组制只是韩都衣舍的表面,内核则是基于小组制的S2b2c商业模式的颠覆式革新 。
  在电子商务界,韩都衣舍就是S2b2c模式的最佳实践者,S是大的服务提供平台,b就是一个一个的品牌,S和b之间的关系是赋能,即不是买卖的关系,也不是传统的代卖关系。
  阿里巴巴总参谋长曾鸣曾说将来的五年,最有可能领先的商业模式就是提供平台。
  它们是一个数据化的平台体,会完成供给侧智能化的互联网协同,促进小b高效运营,成为真正的数字化企业。
  1.大平台+小前端的赋能体系
  如果将公司的小组比作一个企业,那样公司的其他部门等同于政府机构,其最大职责就是为小组的生存进步创造良好条件,做好支撑。
  原来大家讲服务,这个时候服务还不够,需要要赋能。
  为啥呢?由于就像一支被投放在孤岛上作战的部队一样,如果没有后端强大的军事信息情报系统供应指令给它,他们将难以取胜。而韩都衣舍的小组就是如此,他们虽然很年轻,但他们后面有一个强大的支撑体系,这个体系被称为大平台+小前端的赋能体系。
  2.形成生态赋能产业链,全面帮助云孵化
  如果BAT是一级生态,韩都就是面对大服装品类进行专业专项服务的赋能型服务的二级生态,具体由品牌集群、三驾马车、九大支撑、品牌服务这一链条组成,与一级生态相辅相成,彼此支持获益,阿里对这个系统多次调研后也表示非常认可。
  图为韩都衣舍商业模式
  而支撑韩都整个赋能系统最核心的部分是商业智能,商业智能可以辅助业务经营决策,既可以是操作层面的,也可以是战术层和策略层的决策,它作为中心点,形成了智能的整个协同。
  那样,在这样一个强大系统下,韩都可以对外服务的品牌有多少个?现在累计,韩都称为云孵化的品牌已经超越二百个,正在做的是74个。
  什么叫云孵化?云孵化是指一些网络品牌、线下想转线上的品牌,或海外想打入国内市场的品牌使用网络门店切入,再通过整个支撑端改造,最后将它变成一个真正的电商企业,这个流程被称为云孵化。
  虽然这些公司不都在韩都衣舍,但他们通过网络与韩都衣舍有着非常密切的联系,同样在商业智能协同下进行运作。
  在2016-2017上半年,韩都的云孵化品牌推销额同比增长100~200%,除国内一些知名品牌外,韩国、日本、英法美等海外海量品牌也纷纷加入,形成了品牌集群。
  韩都衣舍从2010年一路走来,很显然,韩都衣舍的这种革新形式的商业模式已经得到市场的广泛认同,对于大家传统企业而言,大家可以向韩都衣舍学到什么呢?
  第一,企业要从组织控制变为平台赋能。企业通过赋能服务员,让服务员拥有决策权、用人权与财务权,以此提高服务员能力与激发服务员潜力,为创业筹备好能动性资源,同时通过网络平台赋能消费者,让消费者参与营销活动的价值创造流程,并获得利益。
  第二,企业要设计好价值共创机制。互动合作与资源整理是创业胜利的保障,通过小组角逐选拔经营人才,解决了能动性资源的有效配置;分配机制使激励相容,老板想跟服务员共享权力与利益,服务员才会与企业共担责任与风险。
  最后,企业是一个不断演化的流程,可能要经历试点、复制与进化三个阶段。企业要通过赋能的价值共创流程,在获得新品、新市场与新组合机会的同时,赢得方案优势、跨界优势与生态优势。
  以上就是深度案例第二期的全部内容。今后,微观学社会持续会大家送上更多具有代表性的案例解析,期望通过这些案例的独家解析,供大家学习与反思。
  参考资料:
  1、哈弗商业评论
  2、韩都衣舍开创者赵迎光《网络年代的品牌变革》
  3、混沌大学《韩都衣舍的组织革新

 
标签: 韩都衣舍
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